- Услуги
- Цена и срок
- О компании
- Контакты
- Способы оплаты
- Гарантии
- Отзывы
- Вакансии
- Блог
- Справочник
- Заказать консультацию
Заказать консультацию
Быстрое стратегическое планирование
Делается это следующим образом. Необходимо разделить весь коллектив фирмы на группы, специализирующиеся в конкретных отраслях, или просто на небольшие группы в зависимости от места расположения, типа услуг, вида обслуживаемой отрасли и т. д. Стремитесь к небольшим по численности группам.
Каждая группа должна получить четыре листа бумаги (рис. 21–1), где обозначены следующие четыре основные цели (по одной на каждой странице):
- повысить уровень удовлетворенности клиента;
- улучшить формирование и распространение навыков;
- улучшить производительность (а не просто количество работы);
- получить лучшие заказы.
Под названием цели на каждой странице расчерчиваем пять столбцов, где будет указано следующее:
- предлагаемые действия;
- кто конкретно возьмет на себя ответственность за каждое действие;
- сколько времени будет потрачено на него;
- к какому сроку будет выполнено каждое действие;
- как мы узнаем, что проделанное действие выполнено.
Рис.21-1
Вы сообщаете каждой группе, что наставник (управляющий партнер или член исполнительного комитета) встретится с группой через четыре-шесть недель и проведет двух–или трехчасовую беседу для обсуждения подготовленных мероприятий на следующие три месяца.
Необходимо предупредить, что во внимание принимаются только действия, а не цели. Таким образом, нельзя просто написать: «Повысить нашу известность на рынке», так как это лишь цель. Вместо этого они должны написать нечто вроде: «Провести три семинара на темы X, Y, Z».
Нельзя предложить: «Лучше тренировать исполнителей младшего звена» – это также слишком неопределенно. Следует указать нечто вроде: «Проводить еженедельные встречи с персоналом, в которых должны участвовать и старшие партнеры, для обсуждения вопросов, касающихся их непосредственной специальности».
В проведение семинара может быть вовлечено много людей, но заниматься общей координацией должен кто-то один. При обсуждении планов наставник проверяет их реализуемость. Действительно ли предложенные действия позволят получить нечто новое? Достаточно ли времени для завершения каждого действия должным образом?
Есть ли у нас столько неоплачиваемого времени для выполнения всего этого? Кого еще можно привлечь к данной работе? Подобно всем хорошим наставникам, тренер должен вдохновлять («А можем ли мы выполнять немного больше за три месяца? Неужели мы не можем вложить чуть больше сил в выполнение этого плана?») и придерживать чрезмерный энтузиазм («Давайте сделаем это в свое время. Я думаю, вам лучше ограничиться тем, что вы действительно сможете сделать. Помните, нам нужны твердые обязательства!»). В случае необходимости наставник может внести некоторые предложения, но он не должен жестко инструктировать группу, с которой работает.
Он должен дипломатично подвести группу к действиям, которые, скорее всего, будут иметь успех. Этого хочет наставник, того же хочет и группа. При этом ранние успехи вселяют не только оптимизм и энтузиазм, но и стремление делать больше – пробовать снова.
Интересно
По окончании обсуждения намеченный план становится «контрактом» между наставником и группой. Затем оговаривается дата следующей встречи, которая должна состояться приблизительно через три месяца, с тем чтобы подвести итоги выполнения плана и обсудить, что сработало, что не сработало, что оказалось простым, а что – более сложным, чем казалось сначала.
На этой встрече помимо оценки прошлого следует обсудить и согласовать новый план действий на следующие три месяца (с использованием тех же форм планирования). И так далее, пока процесс не станет стандартной частью системы управления. Вот что составляет суть быстрого стратегического планирования.
Статьи по теме
Полезные статьи
Узнайте цену услуг:
Узнай цену консультации
"Да забей ты на эти
дипломы и экзамены!”
(дворник Кузьмич)
